Les directions financières de l’après-crise n’auront plus beaucoup de points communs avec celles des années 2000. Après avoir repensé leur système d’information, les financiers mettent à profit les années difficiles pour revoir leur organisation interne et imposer des modèles plus efficients. De fait, les emplois dans la Finance d’entreprise ne seront plus les mêmes.
Des changements prévisibles
Dans les grands groupes, le modèle d’organisation le plus déployé s’appuie sur trois piliers : des opérationnels en charge d’activités modélisables, à fort volume et moindre valeur ajoutée, souvent regroupés dans des centres de services partagés (CSP) ; des experts reconnus pour leur technicité et des « business partners » proches du terrain.
Un modèle organisationnel ainsi construit va impliquer une refonte complète de la gestion des talents de la fonction financière. Aujourd’hui, moins de 10% des entreprises ont des stratégies de talents adaptées aux enjeux des directions financières[1]. L’après-crise va pourtant imposer de revoir tant la composition des équipes financières que les rôles de management associés.
Le nouveau rôle des managers de la finance
Les juniors en finance dans l’industrie et les services seront de plus en plus recrutés en CSP, que ce soit en France ou à l’étranger dans le cas de groupes internationaux. Les CSP représentent une part de plus en plus significative des effectifs de la finance et ils sont appelés à devenir des viviers de compétences. L’enjeu pour les managers de la direction financière est donc d’attirer et de fidéliser la « génération Y » dans ce type d’organisation centralisée. Les compétences managériales vont être clé pour motiver des équipes parfois localisées dans d’autres régions du globe. Insuffler la culture d’entreprise, mener des projets, bâtir une équipe soudée malgré la distance ou gérer la frustration sont les qualités requises des futurs managers. On est loin de l’expertise technique.
Les fonctions d’expertise restent indispensables aux directions financières mais cela ne signifie pas pour autant qu’elles ne doivent pas elles aussi se transformer. Un premier mouvement a lieu avec la création de centres d’excellence, regroupant des experts – normes, systèmes, droit, etc. – nécessaires dans un environnement complexe et où la réactivité est de mise.
De manière naturelle, les directions financières vont se poser la question du maintien ou non des positions en leur sein. La tentation d’un modèle à l’anglo-saxonne où certaines expertises n’existent plus en interne mais sont achetées au fil de l’eau à des tiers, cabinets d’avocats, consultants, etc., est de plus en plus réelle. Les emplois vont perdurer mais seront potentiellement logés hors de l’entreprise. Dans ce cas, les managers de la finance vont devoir se comporter en acheteurs et gérer une relation, non plus hiérarchique mais de type client-fournisseur où demandes floues et cahiers des charges imprécis auront un coût.
Gérer la diversité générationnelle
Troisième pilier de la finance d’entreprise, les « business partners » sont de plus en plus souvent rattachés aux directions opérationnelles et non plus à la finance. On note déjà que le contenu des postes de contrôle de gestion a évolué : la connaissance du métier de l’entreprise est la porte d’entrée bien plus que la compétence technique financière. S’il est attendu du « business partner » qu’il accompagne les métiers dans la prise en compte de l’impact financier des décisions de gestion, le poste prend une autre dimension et va requérir plus d’expérience. Idéal pour fidéliser les talents et offrir des perspectives aux plus seniors et aux juniors qui ont fait leurs preuves dans un poste opérationnel.
Cette révolution qui se prépare au cœur des directions financières va de toute évidence changer la donne. Et pour cela, la réflexion sur les talents est cruciale. Elle impose de savoir attirer et motiver des juniors dans des métiers au fonctionnement très normé et en même temps, de capitaliser sur les expertises des seniors en place.
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